人力资源是带动企业组织生存发展的命脉，中小企业也不例外。公司最高主管最重要的职责就是建造优质的人力团队，以实现企业的远景及目标。如何建造优质的人力团队，以实现企业的远景及目标。
　建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才渐次入手。
　１、选才――在遴选组织成员时，适才可能比英才重要。
　台湾企管专家邱义城认为，所谓适才，就是不论智慧、经验、才能、性格和专业能力，都能胜任其所担任的工作的人，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否是最聪明的反倒是其次。
　精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为人才适得其所才会为企业建立竞争优势。
　２、留才――选对的人才，要让他们死心塌地为公司努力。
　选对的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而死心塌地为公司的目标去投入、去努力。下列是解决这一问题的良方：
　Ａ工资的保障。如果工作努力贡献突出，公司能保障其合理正常的待遇，而且伴随着公司效益的增长，员工的工资也能水涨船高。
　Ｂ工作成就感。如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。
　Ｃ事业发展机会。随着公司的成长，员工的贡献增多，公司或提供公平合理的职位升迁，或是提供创造新事业的机会，这是每一成员继续效力于公司的一个重要保证。
　３、育才――人才的训练及发展
　组织对训练及发展投入应该落到实处，最高管理者应认识到人力发展对现有生产力及竞争力都有其重要性，如何建立团队学习型的组织及领导者教授型的组织，都是其中的重点工作。学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授型的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力资源的发展建立共识及共同的价值观，成为系统性思考的优秀团队。创造令人才心情舒畅的工作环境
　 如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务。因此，何不努力创造一个令员工乐在工作的环境？
　 Ａ　工作场所中的快乐，是提供优质服务的关键，绝不可因为是中小企业就对此疏忽。持续创造一个环境，让员工能把忧虑的事情留给公司去处理，这样他们才能专心服务于公司。早在５０年前，航运巨子卢作孚就提出过“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决。”
　 Ｂ　和所有阶层的员工都有所接触。愈多消息来源，老板就愈能知道公司到底发生什么事，如此，员工的士气才会跟着提升。
　 Ｃ　让公司融入员工的生活形态当中，而不是只扮演工作场所的角色。公司对员工的影响不只是在职业生涯上，也同样影响员工的私生活。做决策时要让员工有参与感，让他们觉得自己也是拥有公司的一分子。
　 Ｄ　测量工作场所的快乐程度，是不可或缺的。有三种有效的方法：一是要求员工把公司对他们的意义画出来；二是和中层主管交谈以了解各部门的士气；三是组成焦点小组定期测试士气。离职面谈，了解员工心态
　 人员流动固然是企业新陈代谢的现象，但是，过高的流动率与过低的流动率，都是人力资源管理与发展上的问题。
 　雇用一名新员工，当然要经过一关又一关的笔试与口试，最后决定雇用。但是，任用一段时间之后，有些人就会萌生去意，造成人员流动。
   主管必须在员工离职前举行面谈，以充分掌握及了解员工离职的原因，以此了解员工流动的理由，甚至发掘员工流动的真正原因。所以，离职前面谈是一种很好的员工调查。
　 一般而言，离职前面谈有下列的好处：
　 由于员工即将离职，心理上的防御行为较少，鼓励他多多发表离职前对公司的观感，探讨离职的原因。
　 很多员工都怀抱怨恨心情而离职，找出原因，以消除彼此的误解，并可发掘公司内部应兴应革的事项。
　 诚心请教离职员工发表有关部门内的弊病，离职员工以第三者的立场来发表真实的建议，给企业主管提供客观的思考方向。  
　 了解离职者即将就任的新职，了解到底是什么因素吸引了他。